( Adplayers. Iulian Toma) Consultant de marketing asociat la Marks Romania, Iulian Padurariu a fost desemnat de administratorul Dobrogea Grup din Constanta (companie aflata in faza de definitivare a planului de reorganizare din procedura de insolventa generala) sa se ocupe in prima etapa a proiectului in definirea strategiei de marketing pe termen scurt, urmata de o etapa mai complexa de dezvoltare a afacerii pe termen lung.

Cum coace Padurariu la Dobrogea “Painea noastra cea de toate zilele”? Incet dar pare sa ne spuna ca e pe maini bune. „Pot spune ca am vazut si situatii mai varza decat cea de acum. In general vorbind, un proces de schimbare strategica a unei afaceri nu este unul usor nu ca nu stii in ce directie sa mergi, ci ca schimbarea in sine este extrem de greu de digerat de catre echipa de management”

In cat timp vom vedea rezultate? „Dupa experienta mea, pot spune ca un astfel de proiect va fi cu adevarat vizibil in piata dupa aproximativ 2-3 ani de munca in transee. Bugete si alte repere financiare momentan nu pot fi discutate, toate planurile de actiuni si resursele necesare urmand sa fie validate cu administratorul judiciar.” explica omul de marketing investit „sa scoata Eugenia din insolventa”. O parte din gandurile lui Padurariu despre cat de usor se va face faina la moara de la Dobrogea pentru masa romanilor, mai jos:

“Mi-a placut titlul articolului din adplayers, “Iulian Padurariu vrea sa scoata Eugenia din insolventa”. M-a facut sa rad nu ca ar fi vreo gluma jurnalistica, ci pentru simplul fapt ca asta e adevarul. Fac parte din generatia crescuta cu Eugenia, iar cea mai mare bucurie a mamei mele atunci cand se apropia Craciunul, era sa faca rost de celebra faina de la Dobrogea cu trei zerouri pe eticheta.

Romania trebuie sa se poata mandri mai departe cu fainurile si cu produsele de panificatie dezvoltate aici. Mi se pare absurd pe piata produselor de panificatie din Romania sa fie in mainile unor fonduri de investitii americane, mai mult sau mai putin speculative, sau a unor distribuitori belgieni. Atentie, nu vorbim aici de o industrie cu consum intensiv de tehnologie sau de know-how, ci vorbim direct sau indirect despre “painea noastra cea de toate zilele”.

Dobrogea Grup este unul dintre putinii jucatori de traditie cu interese si actionariat exclusiv locale, a carui profituri raman in tara. Piata a fost incet incet pierduta nu pentru faptul ca produsele Dobrogea nu s-ar fi putut mentine la un nivel cerut de consumatori (din contra chiar: cele mai mari investitii de la Dobrogea au fost facute in retehnologizari, in linii noi de productie si de ambalare samd), ci din cauza unui mediu din ce in ce mai agresiv in ce priveste preturile, comunicarea si distributia produselor concurente. Pentru mine acest lucru nu este o noutate.

Cu vreo 15 ani in urma faceam parte ca director de marketing din echipa care a schimbat radical Policolor-ul. La acel moment, “distributia” se facea prin divizia “comerciala”, unde cativa merceologi stateau la poarta fabricii si asteptau camioanele sa vina sa cumpere, iar singura bucurie era sa participi la “contractarile” de primavara de pe la Eforie Nord. Oops, la un moment dat nici contractarile nu s-au mai tinut si nici camioanele nu s-au mai aliniat la poarta fabricii. A fost greu sa faci o intreaga echipa de directori sa inteleaga importanta marketingului, a fost si mai greu sa lansam un brand de vopsea independent ca nume si personalitate de fabrica-mama, dar iata ca si azi cand spui Spor, te gandesti automat la “Vopsesti usor, vopsesti cu Spor” (atentie, un brand lansat acum 15 ani).

La Murfatlar, situatia era si mai “rozé”, brandul avea o notorietate de aproape 100%, insa portofoliul de produse era limitat pe o piata a vinurilor dulci, cu o calitate destul de indoielnica dupa standardele europene. Procesul de intinerire a brandului Murfatlar inceput acum mai bine de zece ani a atras multe critici din zona “conservatoare” a consumatorilor, insa astazi cand vorbesc de colectii de vinuri precum “3 Hectare”, aud in special cuvinte de lauda.

Pot spune asadar ca am vazut si situatii mai varza decat cea de acum. In general vorbind, un proces de schimbare strategica a unei afaceri nu este unul usor nu ca nu stii in ce directie sa mergi, ci ca schimbarea in sine este extrem de greu de digerat de catre echipa de management. Exemplele pe care le-am dat mai sus au fost implementate cu echipe total noi de management, puse pe rol si sustinute de catre  actionariat. Echipele vechi de conducere omoara schimbarea in fasa, iar cartea Buy-in a lui profesorului John Kotter de la Harvard surprinde foarte precis toate formele de a o ucide: “la noi in industrie lucrurile stau altfel”, “am mai incercat asta si n-a mers”, “hai sa mai adunam niste date / hai sa mai facem un studiu”, “hai sa decidem asta la anul”, “dar cine esti tu sa ne spui asta noua” samd samd.

Din fericire, la Dobrogea am intalnit pana acum un grad mult mai ridicat fata de medie de acceptare a schimbarii. In plus, echipa de management s-a intarit deja atat in zona financiara cat si de distributie, prin atragerea unui bun manager dintr-o industrie extrem de competitiva cum e cea a berii.

Sigur ca acum lucram la baza iceberg-ului, insolventa iti da un ragaz pe termen scurt cand e obligatoriu sa generezi business cu capital de lucru pozitiv. Marile bugete de comunicare la care viseaza orice om de marketing probabil ca vor veni imediat dupa intarirea si mai mult a punctelor tari pe care le vom identifica la Dobrogea. Eu ma bucur de faptul ca incet incet intreprinzatorii locali inteleg importanta marketingului strategic atunci cand se gandesc la strategia lor de business si nu mai vor “repede o campanie de crestere a vanzarilor, hai sa facem o promotie unu plus unu sau sa vorbim cu Florin Piersic sa fie imaginea noastra”.

Asa cum am mai spus, colaborarea are doua parti importante, pe termen scurt si mediu sa iesim din insolventa folosind mai degraba o suma de miscari tactice pe o piata destul de agresiva, insa cu multe zone de oportunitate relativ usor de acoperit cu resursele existente. Pe termen lung va trebui insa sa asamblam un plan cu o componenta transformationala mult mai vizibila, concentrandu-ne cu precadere pe produse cu plus valoare ridicata.

Iarasi dupa experienta mea, pot spune ca un astfel de proiect va fi cu adevatat vizibil in piata dupa aproximativ 2-3 ani de munca in transee. Bugete si alte repere financiare momentan nu pot fi discutate, toate planurile de actiuni si resursele necesare urmand sa fie validate cu administratorul judiciar.”

Mai mult in Rebranding